Plan de développement des compétences : ce que toute entreprise doit savoir

Faut-il vraiment rédiger un plan de développement des compétences chaque année ? La question revient souvent, et la réponse mérite d’être nuancée. Le Code du travail n’oblige aucune entreprise à formaliser un document baptisé « PDC ». En revanche, il impose à l’employeur d’adapter ses salariés à leur poste, de maintenir leur employabilité et de financer la formation professionnelle. Autant dire que dans les faits, sans plan structuré, un dirigeant marche sur un fil.

Ce guide passe en revue le cadre légal, les trois grandes catégories de formations à intégrer, la méthode pour construire un plan en cinq étapes, les circuits de financement OPCO, le rôle du CSE et les sanctions concrètes encourues. Avec, à la clé, un modèle pratique pour démarrer dès la semaine prochaine.

Plan de développement des compétences : à quoi sert-il vraiment ?

Le plan de développement des compétences (PDC) regroupe l’ensemble des actions de formation que l’employeur décide de mettre en œuvre pour ses salariés sur une période donnée, le plus souvent une année civile. Il a remplacé l’ancien « plan de formation » depuis la loi du 5 septembre 2018 dite « Avenir professionnel ». Le changement n’est pas qu’un toilettage de vocabulaire. Il marque un déplacement de logique : on ne pilote plus un budget de formation, on pilote une montée en compétences.

Concrètement, le PDC sert trois objectifs :

• Tenir l’obligation légale d’adaptation posée par l’article L6321-1 du Code du travail. L’employeur doit veiller à ce que ses salariés restent capables d’occuper leur emploi, en tenant compte des évolutions des métiers, des technologies et des organisations.
• Anticiper les virages stratégiques de l’entreprise (digitalisation, internationalisation, nouvelle gamme produit, conformité RGPD). C’est ici que le PDC croise la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• Fidéliser et attirer les talents. Les générations Y et Z scrutent ce que l’employeur propose en matière d’apprentissage. Une PME qui n’investit rien dans la formation se prive d’un argument de recrutement.

Petite nuance qui compte : la formation est un moyen, la compétence est l’objectif. Un PDC bien fait ne se contente pas de lister des stages payés. Il décrit ce que les salariés sauront faire à l’issue, et comment l’entreprise va le mesurer.

L’employeur est-il obligé de mettre en place un plan de développement des compétences ?

C’est la question piège. La réponse courte : non, le Code du travail n’impose pas formellement de rédiger un document intitulé PDC. La réponse longue est moins confortable.

Trois obligations bien réelles pèsent sur l’employeur, et sans plan structuré, elles deviennent ingérables :

1. L’obligation d’adaptation et de maintien dans l’emploi. Article L6321-1, déjà cité. Si un salarié est licencié pour insuffisance professionnelle après dix ans sans la moindre formation, le conseil de prud’hommes regarde de très près ce que l’employeur a fait. Plusieurs arrêts de la Cour de cassation ont condamné des entreprises pour manquement à cette obligation, avec des dommages et intérêts pouvant atteindre plusieurs mois de salaire.

2. L’obligation de financement. Toute entreprise verse une contribution unique formation et alternance (CUFPA) calculée sur la masse salariale brute :

Cette contribution est collectée par l’URSSAF puis redistribuée via les OPCO et France Travail. Elle est due, plan ou pas plan.

3. L’obligation d’entretien professionnel. Tous les deux ans, chaque salarié doit bénéficier d’un entretien dédié à ses perspectives d’évolution professionnelle. Tous les six ans, un bilan récapitulatif vérifie que le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification ou bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle. Si deux de ces trois critères manquent dans une entreprise d’au moins cinquante salariés, l’employeur doit abonder le compte personnel de formation du salarié de 3 000 euros.

Donc oui, dans les faits, un plan de développement des compétences s’impose. Comme cadre de pilotage, plus que comme document figé sorti chaque mois de janvier.

Les trois grandes catégories de formations à intégrer dans le PDC

Le législateur distingue trois familles. Chacune a ses règles propres en matière de rémunération, de temps de travail et de refus du salarié.

Formations obligatoires

Ce sont les actions de formation qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’un texte (convention internationale, loi, décret). Quelques exemples :

• la FIMO et la FCO pour les conducteurs routiers ;
• les habilitations électriques (norme NF C 18-510) ;
• la formation incendie SSIAP pour les agents de sécurité ;
• les recyclages CACES pour les caristes ;
• la formation des sauveteurs secouristes du travail (SST).

Le refus du salarié de suivre une formation obligatoire constitue une faute pouvant justifier un licenciement. La rémunération est maintenue, intégralement, et la formation se déroule sur le temps de travail.

Formations non obligatoires

Toutes les actions facultatives à l’initiative de l’employeur entrent dans cette catégorie : montée en compétences techniques, langues étrangères, management, soft skills, outils bureautiques, vente, marketing digital. Le refus du salarié n’est ni une faute ni un motif de licenciement.

Ces formations peuvent, sous conditions, se dérouler hors temps de travail. Sans accord collectif, la limite est fixée à 30 heures par an et par salarié (ou 2 % du forfait pour les cadres au forfait jours). Avec un accord d’entreprise ou de branche, la limite peut être différente, et l’employeur doit prévoir des contreparties (par exemple les frais de garde d’enfant).

Bilan de compétences, VAE et reconversion

Le PDC peut aussi prévoir des bilans de compétences, des validations des acquis de l’expérience (VAE) et des actions de reconversion comme le dispositif Pro-A. Ces actions exigent l’accord écrit du salarié, contrairement aux deux premières catégories. Pour les salariés allophones signataires d’un contrat d’intégration républicaine, des formations linguistiques de 80 heures maximum peuvent être intégrées.

Construire son plan de développement des compétences en 5 étapes

La méthode varie peu d’une entreprise à l’autre. Ce qui change, c’est la profondeur de chaque étape. Une TPE de huit salariés y consacrera quelques heures. Une ETI de 400 personnes y mettra trois mois et un comité de pilotage.

Étape 1 : le recueil des besoins en compétences

Trois sources d’information à croiser :

• La stratégie de l’entreprise sur 12 à 36 mois. Quels nouveaux marchés ? Quels outils informatiques à déployer ? Quelle évolution réglementaire à anticiper (RGPD, loi sur le devoir de vigilance, normes sectorielles) ?
• Les entretiens professionnels des salariés. Bien menés, ils révèlent des envies de mobilité, des compétences à renforcer, des projets de reconversion.
• Les managers de proximité. Ils savent qui peine sur tel logiciel, qui mériterait d’être formé au pilotage d’équipe, qui doit absolument se mettre à jour sur la nouvelle version de l’ERP.

Astuce de terrain : l’audit est plus utile qu’on ne le croit. Repérer les compétences qui partiront à la retraite dans les trois ans évite de découvrir un trou dans la raquette le jour où le départ tombe.

Étape 2 : l’arbitrage et la priorisation

Tous les besoins ne pourront pas être traités. Il faut hiérarchiser selon trois critères :

• L’impact business : la formation va-t-elle générer du chiffre, réduire un risque, débloquer un projet ?
• L’urgence légale : une habilitation expire dans six mois, pas de débat.
• La capacité de financement : enveloppe OPCO disponible, budget interne, cofinancement CPF possible.

C’est aussi le moment de choisir entre formation présentielle, distancielle, AFEST (action de formation en situation de travail) ou e-learning. L’AFEST monte en puissance depuis la réforme 2018 et permet de former sans sortir le salarié de son poste.

Étape 3 : la formalisation du plan

Le document peut prendre la forme d’un tableau Excel, d’une fiche par action ou d’un module dans un SIRH. Les champs minimum à prévoir : intitulé de l’action, salariés bénéficiaires, objectif pédagogique, durée, organisme, date prévisionnelle, coût pédagogique, financement mobilisé, type d’action (obligatoire ou non).

Étape 4 : la mise en œuvre

Inscription des salariés, gestion des conventions de formation, suivi des présences, archivage des feuilles d’émargement et des certificats de réalisation. Ce dernier document est devenu essentiel depuis 2019 : sans certificat, pas de prise en charge OPCO.

Étape 5 : le suivi et l’évaluation

Un PDC sans bilan ne sert à rien. À chaud, on mesure la satisfaction des participants. À froid, trois à six mois après, on évalue le transfert sur le poste : est-ce que le salarié utilise vraiment ce qu’il a appris ? Est-ce que sa performance a bougé ? Quelques indicateurs simples à suivre :

• taux de réalisation du plan (actions menées / actions prévues) ;
• nombre d’heures de formation par salarié ;
• pourcentage de salariés formés dans l’année ;
• taux de mobilité interne après formation ;
• coût moyen par stagiaire.

Comment financer son PDC : OPCO, masse salariale et CPF

Le financement est sans doute le sujet qui à le plus changé depuis 2018. Voici la situation actuelle, par taille d’entreprise.

Entreprises de moins de 50 salariés. L’OPCO de la branche prend en charge tout ou partie du plan, dans la limite d’un budget annuel et selon des critères propres à chaque opérateur. Akto, Atlas, OPCO 2i, OPCO EP, Constructys et les autres ont chacun leurs grilles. Un dossier de prise en charge est à déposer en amont de la formation, accompagné du devis et du programme. Une fois la formation réalisée, le solde est versé sur présentation du certificat de réalisation et de la facture.

Entreprises de 50 à 299 salariés. Plus aucun financement direct du plan par l’OPCO depuis la réforme. C’est l’évolution la plus douloureuse pour cette tranche, qui doit financer son PDC sur fonds propres tout en continuant à verser sa contribution. Quelques aides ponctuelles existent (FNE-Formation pour les entreprises en difficulté, aides régionales, plan d’investissement dans les compétences pour certains publics).

Entreprises de 300 salariés et plus. Même logique : autofinancement intégral du plan, sur le budget formation interne.

Quelle que soit la taille, deux pistes complémentaires méritent d’être étudiées :

• Le co-investissement avec le CPF du salarié. Quand une formation dépasse les droits CPF disponibles, l’employeur peut abonder via la plateforme Mon Compte Formation. C’est devenu une pratique courante pour les certifications longues.
• Les partenariats branche. Certaines branches négocient des programmes mutualisés (formations collectives, achats groupés) qui font baisser le coût unitaire.

Bon réflexe : faire un point avec son OPCO chaque automne, au moment de la construction du plan pour l’année suivante. Les enveloppes ne sont pas extensibles et le premier arrivé est souvent le mieux servi.

Le rôle du CSE dans la consultation formation

Dans toute entreprise d’au moins 50 salariés, le comité social et économique doit être consulté sur le PDC. Cette consultation s’inscrit dans les trois grandes consultations annuelles obligatoires :

1. Orientations stratégiques et conséquences sur l’emploi et les compétences ;
2. Situation économique et financière ;
3. Politique sociale, conditions de travail et emploi (c’est là que la formation est traitée).

Le CSE rend un avis motivé. Cet avis ne lie pas l’employeur, mais il est consigné. En cas de contentieux ultérieur (licenciement, restructuration), l’absence de consultation ou la consultation bâclée peut être invoquée par les représentants du personnel ou l’inspection du travail.

La pratique courante est de présenter le bilan de l’année écoulée et le projet pour l’année à venir lors d’une même réunion, en novembre ou décembre. La BDESE (base de données économiques, sociales et environnementales) doit contenir les indicateurs de formation au moins quinze jours avant la réunion.

Articulation avec entretien professionnel et bilan de compétences

Trois dispositifs souvent confondus, mais aux fonctions distinctes :

Le PDC se nourrit des entretiens professionnels (étape 1 du recueil des besoins). Il peut aussi prévoir des bilans de compétences pour des salariés en réflexion sur leur avenir. Et il peut être co-financé par le CPF des salariés volontaires.

Modèle pratique à télécharger et adapter

Voici un format de tableau qui fonctionne dans la majorité des PME. À adapter selon la taille et le secteur.

Quelques colonnes optionnelles à ajouter selon le contexte : modalité (présentiel, distanciel, AFEST), objectif pédagogique mesurable, indicateur de transfert sur poste, lien avec un projet stratégique de l’entreprise.

Et un conseil tiré du terrain : éviter le plan figé pour 12 mois. Réserver 15 à 20 % du budget pour les besoins qui apparaîtront en cours d’année (départ d’un salarié à remplacer, nouveau logiciel imposé par un client, évolution réglementaire). Un plan rigide finit dans un tiroir.

Foire aux questions

Le plan de développement des compétences est-il obligatoire dans toutes les entreprises ?

Non, aucune obligation formelle de rédiger un document baptisé PDC. Mais l’obligation d’adapter les salariés à leur poste et de maintenir leur employabilité s’applique à toutes les entreprises, dès le premier salarié. Sans plan structuré, ces obligations deviennent difficiles à tenir et à prouver en cas de contentieux.

Que risque un employeur qui ne forme pas ses salariés ?

Plusieurs sanctions possibles. Sur le plan civil, des dommages et intérêts en cas de licenciement pour insuffisance professionnelle d’un salarié jamais formé (la jurisprudence de la Cour de cassation est fournie). Sur le plan financier, un abondement obligatoire de 3 000 euros au CPF du salarié dans les entreprises d’au moins 50 personnes si l’état des lieux à 6 ans révèle un manquement. Et la perte d’éligibilité à certains dispositifs OPCO.

Combien de temps couvre un plan de développement des compétences ?

Le plus souvent une année civile, alignée sur l’exercice comptable. Certaines entreprises construisent un plan triennal pour les axes structurants (digitalisation, transformation des métiers) et un plan annuel pour les actions opérationnelles.

Le salarié peut-il refuser une formation prévue dans le plan ?

Cela dépend du type de formation. Pour une formation obligatoire (FIMO, habilitation, sécurité), le refus constitue une faute pouvant justifier un licenciement. Pour une formation non obligatoire, le refus n’est ni une faute ni un motif de licenciement. Pour un bilan de compétences ou une VAE, l’accord écrit du salarié est même requis.

Quelle différence entre le plan de développement des compétences et le CPF ?

Le PDC est à l’initiative de l’employeur, financé par l’entreprise (et éventuellement l’OPCO). Le CPF est à l’initiative du salarié, alimenté par ses heures de travail et utilisé librement, en dehors ou pendant le temps de travail. Les deux peuvent se combiner sur une même formation, c’est ce qu’on appelle le co-investissement.

Les TPE de moins de 11 salariés sont-elles concernées ?

Oui, intégralement. La contribution formation y est plus faible (0,55 % contre 1 %), mais l’obligation d’adaptation reste entière. L’OPCO finance plus généreusement le plan des TPE, ce qui rend l’effort de formation accessible. Beaucoup de dirigeants de TPE l’ignorent et passent à côté de financements pourtant disponibles.

À quoi sert le certificat de réalisation depuis 2019 ?

C’est le document que l’organisme de formation remet à l’employeur après la session. Il atteste de la présence effective du stagiaire et déclenche le paiement du solde par l’OPCO. Sans certificat, pas de prise en charge. À conserver six ans minimum dans le dossier formation du salarié.

Pour aller plus loin

Le plan de développement des compétences n’est pas un exercice administratif. C’est un outil de pilotage stratégique qui sert à la fois la conformité légale, la performance opérationnelle et la fidélisation des équipes. Bien construit, il aide une PME à anticiper ses besoins et à mobiliser les bons financements OPCO. Mal construit ou ignoré, il expose l’employeur à des contentieux coûteux et le prive d’un levier RH puissant.

Le bon réflexe : démarrer simple. Un tableau Excel, une dizaine d’actions priorisées, un point d’étape semestriel avec les managers. La sophistication viendra avec la maturité. Ce qui compte, c’est de poser le cadre, d’en faire un sujet vivant dans l’entreprise et de mesurer ce qui se passe vraiment côté compétences.